会計セミナー（２）：キャッシュフロー経営
昨日、会計セミナーの二回目を聞いてきました。後ろの方の席に座ったところ受講者が一望できたのですが、40以上のおじさんが多いことに気づきました。学生も対象にしたセミナーですけど、経理や財務で働いてる中間管理職以上の人には物足りなくないのでしょうか。
さて、以下は私の講義メモのようなものです。ご興味のある方はどうぞ。ただし内容は一切保証しませんのであしからず。質問は困りますが（笑）間違いのご指摘は大歓迎です。
昨日はキャッシュフロー経営についてのお話でした。ちょうど前回のIFRSの講義の際に質問した方がいるのですが、「キャッシュフロー（CF）計算書」とは2000年の会計ビッグバンの際作成が義務付けられた「第三の財務諸表」で、資産と資産の流れでその企業の実態を見られるものです。すでに導入から10年近く経ってるわけですが、昨秋からの金融危機で、また資金、資金繰りの重要性が見直されているのだそうです。
例えば、2008年に倒産した上場企業34社のうち半数以上の企業が黒字倒産（一部粉飾が疑われる企業も含む）だそうなのですが、そのうちの一社のCF計算書を見たところ、営業利益、経常利益ともに4年間黒字だったものの、営業キャッシュフローはずっとマイナスだったとのことでした。帳簿上で利益があがっていても、キャッシュが回収できなければ運転資金のやりくりができなり、倒産したというわけです。（売り上げとキャッシュ回収にはズレがある。）
で、このお金の増減ですが、CF計算書では「営業キャッシュフロー」「投資キャッシュフロー」「財務キャッシュフロー」の3つに分けられてます。一番重要なのが「営業キャッシュフロー」で、これは本業の収支を示すもの。（どれだけお金を稼いで、どれだけ使ったか。ただし税金に係わるものも含む。）この「営業キャッシュフロー」の中でさらに重要なのが「運転資本の増減」なのだそうです。
運転資本とは営業活動に必要な資本で、この増減は「本業が生み出した利益をキャッシュに転換する力をどれだけもっているか」を示してるそうです。（わかりづらい～）ようは売掛金とか在庫とか回収してないものから、買掛金とか借りてるものをひいて、足りない分はどこぞから調達しなくてはならない。それは社債や銀行借り入れなどで調達するのが通例で、それが増えすぎると企業は首がまわらなくなるということかと。（（売掛金・受取手形＋棚卸資産）－（買掛金・支払手形）」）
でも、この運転資金なるもの、商売の構造を変えない限り変わらないどころか、企業活動が拡大するとその分増加するそうで、こうなると根本的な改善をするしかない。そんなこんなで「営業キャッシュフロー」改善において、一番効果的なこの「運転資本の改善」のために、売掛金、買掛金、在庫を圧縮しましょう、というのが今日の講義の最終着地点でした。その対策内容についても具体的にお話があったのですが、ここでは割愛します。ちなみに講義後の質問でトヨタのやり方のお話がありました。必要なものを必要なときに必要なだけ調達、生産、供給することにより在庫を圧縮しているそうで。これは有名なんですってな。勉強になりました。
･･･なんだか意味がうまくまとまってない上に間違ってそうで怖い。しかし、インプット→アウトプットが大切なので、今後も講義メモをできるだけ残していきたいと思います。